Il Personale Tecnico, Amministrativo, Bibliotecario e Socio-Sanitario: dalla valorizzazione delle professionalità al benessere lavorativo

Il Personale Tecnico, Amministrativo, Bibliotecario e Socio-Sanitario contribuisce allo svolgimento delle attività istituzionali dell’Ateneo con un ruolo assolutamente centrale, nell’ambito del quale le diverse tipologie di funzioni svolte presentano importanti specificità:

  • la funzione tecnica è essenziale per il supporto alle attività che, su tutte e tre le missioni di Didattica, Ricerca e Terza Missione, impegnano laboratori e aule informatiche o si svolgono in pieno campo, assicurando altresì un fondamentale contributo attraverso i diversi rami del Sistema Informativo di Ateneo e dell’Area Tecnica;

  • la funzione amministrativa, in un sistema complesso e articolato come quello universitario, garantisce prima di tutto la legittimità degli atti ed il rispetto degli obblighi di trasparenza nelle procedure contrattuali, di acquisto, convenzionali, finanziarie, gestendo le carriere del personale docente e TAB, curando quelle degli studenti, dando supporto alle attività Didattiche, di Ricerca e Terza Missione;

  • la funzione bibliotecaria consente il funzionamento di strutture, ancora una volta indispensabili per ciascuna delle tre missioni dell’Ateneo, oggetto negli ultimi decenni di continue trasformazioni legate alla sempre più penetrante digitalizzazione;

  • la funzione di supporto all’assistenza sanitaria, svolta dal personale dell’Ateneo inquadrato nei ruoli del Sistema Sanitario Nazionale con equiparazione ospedaliera (circa 300 unità di personale).

La piena valorizzazione del Personale impegnato nei quattro ambiti richiede il costante mantenimento di un rapporto sereno e di piena comunanza di intenti con il personale docente, superando ogni potenziale difficoltà legata all’oggettiva differenza delle relative condizioni professionali (ad esempio, il personale TAB, a differenza di quello docente, ha un orario di lavoro ben definito, il C.C.N.L. e il C.C.I. che regolamentano il rapporto di lavoro, una struttura organizzativa di tipo gerarchico). Tale positivo rapporto può essere, e deve essere, necessariamente fondato sul comune senso di appartenenza alla stessa istituzione e sulla condivisione del fondamentale ruolo che un’università gioca per lo sviluppo economico, sociale e culturale di tutto il Paese e, a maggior ragione, del territorio di riferimento, oltre che per la crescita umana e professionale delle giovani generazioni. In questo senso è indispensabile che ogni componente del Personale TAB possa effettivamente sentirsi, e venire percepito e riconosciuto, come parte essenziale di questo processo, marcando così una sostanziale differenza da qualunque altro ambito della pubblica amministrazione o del sistema produttivo in cui potrebbero essere svolte analoghe funzioni tecniche o amministrative.

Il richiamato senso di appartenenza può svilupparsi soltanto in un contesto che curi sotto ogni aspetto il benessere organizzativo e lavorativo di ciascun dipendente, assicurando la possibilità di svolgere le proprie attività in luoghi adeguati e accoglienti, valorizzando le professionalità maturate e le personali inclinazioni, garantendo l’uguaglianza delle opportunità indipendentemente dalla sede di lavoro e dalla tipologia di funzioni svolte. In questo senso richiede uguale attenzione la condizione del personale che svolge la propria attività presso i dipartimenti, che oggi percepisce una condizione di disagio molto sentita, e di quello della Centrale, spesso chiamato ad assicurare una elevatissima flessibilità degli orari di servizio.

Una condizione indispensabile per il raggiungimento delle migliori condizioni di benessere lavorativo è il mantenimento di sane e costruttive relazioni sindacali che, nel rispetto dei reciproci ruoli, costituiscono il momento di massima condivisione delle scelte strategiche riguardanti la vita e le condizioni professionali dei lavoratori.

A seguito delle due importanti riforme del Pubblico Impiego, la dialettica sindacale interna ha raggiunto picchi conflittuali che non hanno favorito il sereno confronto, indispensabile a raggiungimento degli obiettivi prefissati, accendendo contenziosi dannosi sia per il personale che per l’Amministrazione (ad esempio, la PEO 2015), che peraltro proiettano l’Ateneo sotto una luce non favorevole agli osservatori esterni. Le note sindacali scaturite da tale contesto conflittuale, peraltro, in diversi casi hanno ricevuto dai vertici dell’Ateneo risposte fortemente polemiche, talora anche lontane dal dovuto aplomb istituzionale.

L’instabilità del sistema è stata alimentata dalla cornice normativa delineata dal decreto Brunetta, che, durante il periodo della sua vigenza, ha fortemente marginalizzato la dinamica sindacale ed il suo apporto partecipativo alle scelte gestionali e organizzative di maggiore impatto sul personale. Nell’attribuire le principali responsabilità dei fallimenti della Privatizzazione del lavoro pubblico alle organizzazioni sindacali, la riforma Brunetta ha sponsorizzato la cultura dell’aziendalismo senza partecipazione, ostacolando la formazione del consenso collettivo sui cambiamenti organizzativi e sulla loro sostenibilità alla luce degli interessi dei soggetti coinvolti, ed esaltando per converso le scelte unilaterali. L’emersione di alcuni disagi connessi alla distribuzione del personale tra l’amministrazione centrale e i dipartimenti del nostro Ateneo, al pari dei lamentati squilibri nella distribuzione dei carichi di lavoro, costituisce il riflesso più evidente di tale assetto normativo, che ha a lungo prodotto la sensazione di cambiamenti imposti dall’alto.

Gli spazi normativi della partecipazione sindacale sono stati opportunamente rivisti dalla più recente riforma Madia, che ha restituito alle parti sociali le prerogative di coinvolgimento di cui erano state spogliate, autorizzando la partecipazione collettiva alle scelte organizzative nell’ambito di un assetto legislativo che appare maggiormente equilibrato sul versante delle relazioni sindacali e dei rapporti tra legge e contrattazione. L’attuale modello di partecipazione previsto dalla legge consente alle organizzazioni sindacali di conoscere in anticipo le scelte strategiche dell’amministrazione e di condizionarne l’adozione mediante forme di consultazione che investono diverse materie.

Nel nuovo contratto collettivo del comparto ricerca, siglato dopo quasi otto anni di blocco, la costruzione di un sistema di relazioni sindacali stabile e improntato alla correttezza e trasparenza dei comportamenti delle parti figura tra le condizioni necessarie per realizzare l’interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e allo sviluppo professionale, ma opera anche come presidio orientato alla prevenzione dei conflitti. Quest’ultima esigenza appare di carattere nevralgico per il nostro Ateneo, al fine di evitare che rotture traumatiche del dialogo sindacale, sostenute da un’impostazione eccessivamente dirigista, possano sfociare in contenziosi tanto complessi quanto evitabili, come l’esperienza più recente ci ha insegnato.

Le opportunità dischiuse dalle più recenti riforme legislative potranno rivelarsi utili solo se affiancate da una rinnovata attitudine degli attori istituzionali a diffondere un senso di condivisione e di coinvolgimento collettivo, sostenuta dalla creazione di un clima organizzativo favorevole. Per la riuscita dei processi di sviluppo organizzativo e manageriale di cui ha bisogno l’Università di Palermo, è necessario quindi il ripristino di un approccio relazionale che promuova legami orizzontali e non solo verticali, nella consapevolezza che la metabolizzazione delle scelte strategiche richiede tempo e, soprattutto, sostegno ad ogni livello di governo.

Sebbene l’incentivo più potente allo svolgimento ottimale delle proprie mansioni sia rappresentato dal senso di appartenenza alla propria istituzione e dalla soddisfazione di svolgere bene il proprio lavoro, anche le premialità di natura economica ed i riconoscimenti di carriera svolgono naturalmente un ruolo importante nella motivazione individuale. Un’amministrazione efficiente deve quindi saper individuare i migliori e premiarli con incentivi, rispettando e valorizzando il merito. Quale avamposto del progresso culturale, l’Università deve anche promuovere politiche attente alle pari opportunità e orientate alla riduzione del divario di genere, garantendo servizi di work-life balance e assicurando la più assoluta parità negli avanzamenti di carriera e nell’accesso ai ruoli apicali, dove la componente femminile deve godere di adeguata rappresentanza (Cfr. Scheda sulle Pari Opportunità).

Nel quadro di una ritrovata condivisione di obiettivi, aspetto fondamentale del benessere lavorativo è rappresentato dalla possibilità, da assicurare a ogni dipendente, di accedere alla formazione e all’aggiornamento professionale. In tutti gli ambiti della Pubblica Amministrazione, la formazione del personale costituisce infatti un’esigenza fondamentale, riconosciuta già a partire dagli anni ’60 del secolo scorso con la costituzione della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, oggi SNA. Per un comparto quale quello universitario, costantemente votato all’innovazione e al miglioramento dei processi, ciò risulta particolarmente importante, anche in considerazione del fatto che l’alta formazione costituisce una delle missioni fondamentali. La riqualificazione delle competenze del Personale non va vissuta dallo stesso come mero adempimento imposto dalla legge. Allo stesso tempo, e sul piano del metodo, i piani di formazione devono operare un adeguato bilanciamento tra l’opera di aggiornamento normativo e le attività di sperimentazione e di problem solving, sganciandosi da un modello che tuttora assegna uno spazio preponderante alla trasmissione formale della cultura giuridica, creando una scissione tra l’adesione formale a certi principi e la capacità di governarne le ricadute operative. L’investimento sul sistema formativo è necessario per valorizzare il capitale umano, diffondendo la cultura dell’apprendimento costante e la consapevolezza che l’organizzazione amministrativa funziona meglio quando le competenze professionali e quelle empiriche sono bene allineate ai ruoli ricoperti. In questo modo, oltre ad avere un impatto straordinario sulle performance attraverso il miglioramento delle conoscenze e delle competenze professionali, si ottimizza la capacità di adattarsi al cambiamento e, in generale, si aumenta la soddisfazione del singolo lavoratore. Ciò è particolarmente importante sia nell’ottica del rispetto dei diritti dei lavoratori – in cui il concetto di benessere rientra a pieno titolo – sia perché il successo della mission di Ateneo passa inevitabilmente dall’impegno profuso da persone motivate e adeguatamente formate dal punto di vista professionale.

È quindi necessario investire sulla formazione del personale, con percorsi specifici per chi esercita ruoli di coordinamento, programmazione, progettazione e valutazione, utilizzando tutte le competenze disciplinari dei docenti dell’Ateneo e finanziando eventi formativi, anche esterni, di accertata rilevanza strategica.

In ultimo, un aspetto fondamentale dell’organizzazione tecnico-amministrativa è certamente quello delle risorse per il turn-over. Negli ultimi anni, infatti, la numerosità del Personale TAB ha subito una forte contrazione, che attualmente ha portato ad una sostanziale parità con il personale docente, raggiungendo un livello che allo stato appare equilibrato e che deve prevedere un adeguato sviluppo delle diverse aree e strutture. In questo ambito devono trovare necessariamente spazio anche adeguate risorse per le Progressioni Economiche Verticali, per assicurare il pieno riconoscimento delle legittime aspettative di progressione di carriera.

OBIETTIVI

Promuovere, nell’assegnazione del personale alle diverse aree e strutture dell’Ateneo, l’utilizzo di procedure trasparenti nel rispetto dei vigenti regolamenti che, in armonia con le personali inclinazioni, professionalità e aspirazioni, siano rigidamente ancorate alle esigenze di efficienza e rapidità dei processi e di adeguata distribuzione dei carichi di lavoro, in un sistema che valorizzi la rotazione degli incarichi come strumento di trasparenza e crescita professionale di ciascuno.

Riformare il sistema di attribuzione delle indennità, escludendo ogni favoritismo e automatismo, utilizzando riferimenti quanto più oggettivi per la loro attribuzione, legati ad una ponderazione reale e veritiera della pesatura dei ruoli, e prevedendo procedure basate sulla massima trasparenza e pubblicità.

Programmare una formazione orientata a creare le condizioni per accompagnare il cambiamento e adattarsi ai mutamenti dell’ambiente esterno, individuando, secondo una procedura di massima trasparenza che preveda anche il coinvolgimento delle rappresentanze sindacali, le priorità formative correlate agli obiettivi strategici dell’Amministrazione, assicurando adeguate opportunità di formazione e aggiornamento professionale a ciascuna unità di personale.

Diversificare le linee di formazione di base, da assicurare a tutto il Personale, da quelle più strategiche per implementare le competenze, con particolare attenzione a quelle dei Responsabili di Settore, Servizio, RAD (ad esempio, sul tema fondamentale del Project Management).

Revisionare, in coerenza con il più generale obiettivo di semplificazione amministrativa e di mappatura dei processi, che va oggi interpretata come una vera politica di gestione re-ingegnerizzata attraverso sistemi informativi di supporto, le procedure che complicano maggiormente l’attività del personale, creando barriere verso i docenti e gli studenti e ostacolando una corretta definizione delle responsabilità. In questa direzione diventa necessario andare oltre il concetto di “mansione”, e quindi di struttura funzionale, per identificare i processi in cui la funzione si innesta.

Ristabilire un rapporto sano ed equilibrato con tutte le organizzazioni sindacali, nel rispetto dei ruoli e delle specifiche competenze, implementando i meccanismi di partecipazione previsti dalla contrattazione collettiva di comparto nell’adozione delle scelte gestionali e organizzative di rilievo strategico per l’Ateneo. In questo quadro, garantire che informazione e consultazioni avvengano nei tempi, nei modi e nei contenuti adeguati atti a consentire alle parti sindacali di procedere ad una completa valutazione delle misure proposte e ad offrire il punto di vista collettivo.

Promuovere la cultura della valutazione e del merito, avviando politiche di sostegno alla premialità, con particolare riferimento all’incremento dei fondi destinati al trattamento economico accessorio e alle progressioni economiche orizzontali.

Sviluppare le pratiche di welfare aziendale ed i relativi servizi, nella duplice prospettiva della rimodulazione dei benefici di natura assistenziale e sociale e della predisposizione di nuovi interventi per il miglioramento del livello di benessere e di qualità della vita dei lavoratori.

Prevedere un equilibrato sviluppo della consistenza del Personale TAB destinato alle diverse Aree e Strutture e riservare adeguate risorse per le Progressioni Economiche Verticali.

AZIONI

Rivedere il Sistema Amministrativo di Ateneo aumentando il numero delle Aree Dirigenziali, tra le quali dovranno essere a regime previste almeno quelle competenti per: Didattica, Ricerca, Terza Missione, Internazionalizzazione, Servizi Tecnici, Servizi Informativi, Segreteria e Servizi agli Studenti, Patrimonio e Negoziazione, Servizi Finanziari, Qualità e Programmazione.

Predisporre un’analisi accurata, con la partecipazione di tutti i soggetti direttamente impegnati, dei carichi di lavoro svolti in ciascuna Area, Settore, Servizio speciale, Unità Operativa, individuando le specifiche professionalità/competenze richieste, definendo una dotazione organica coerente con i risultati dell’analisi e verificandone la adeguata copertura, escludendo ogni favoritismo, reale o anche solo percepito, nelle scelte della governance.

Garantire l’equilibrata distribuzione delle risorse umane all’interno dei dipartimenti e fra questi ultimi e gli uffici dell’amministrazione centrale. Coprire ogni carenza di organico con procedure snelle e trasparenti che prevedano sempre in prima battuta l’interpello al personale strutturato per l’acquisizione delle eventuali disponibilità o aspirazioni, ferma restando la necessità di mantenere la piena funzionalità delle strutture di provenienza.

Predisporre, ai fini delle attribuzioni degli incarichi di responsabilità, un’attenta analisi delle attività amministrative ed una corrispondente pesatura dei carichi di lavoro, attraverso un processo ancora una volta condiviso e partecipato, prevedendo una procedura trasparente di valutazione dei curricula professionali che consenta, a chiunque possieda i necessari requisiti, di candidarsi per le posizioni disponibili.

Utilizzare il sistema premiante esclusivamente per la valorizzazione degli elementi migliori, escludendo logiche di rotazione o nepotiste o legate a favoritismi, prevedendo stringenti criteri, quanto più oggettivi, di valutazione e di rafforzati oneri motivazionali a carico dei responsabili delle strutture e di valorizzazione delle best-practice.

Rivedere, attraverso un processo che coinvolga tutto il personale e le rappresentanze sindacali, il Regolamento per la valutazione della performance, nell’ottica di porre ogni lavoratore nella condizione di esprimere al meglio le proprie potenzialità e poter ambire alla migliore valutazione possibile, superando misure che premiano, attraverso formule aprioristiche, soltanto alcune decine di lavoratori.

Rivedere gli orari di lavoro (attualmente, 36 ore settimanali, di norma articolate su 5 giorni, dal lunedì al venerdì, con due rientri pomeridiani) per introdurre per ogni singolo dipendente la massima flessibilità compatibile con le esigenze organizzative dell’amministrazione consentendo, di concerto tra il dipendente ed il responsabile della struttura di afferenza e nell’ambito di regole chiare e trasparenti, di variare il numero di timbrature, le fasce di flessibilità, gli orari di ingresso ed uscita.

Assicurare che lo svolgimento delle attività lavorative avvenga in condizioni di salubrità e sicurezza degli ambienti di lavoro, utilizzando l’esperienza partecipativa dell’emergenza sanitaria come modello per sviluppare azioni condivise a tutela della comunità di lavoro, in un’ottica di prevenzione e diminuzione dei rischi professionali coerente col principio della massima sicurezza tecnologicamente possibile. 

Aumentare il ricorso al lavoro agile per favorire la migliore conciliazione delle attività lavorative con le esigenze personali e familiari dei singoli dipendenti, prevedendo per ogni lavoratore e lavoratrice, in funzione delle specifiche mansioni svolte, il diritto ad un numero minimo di settimane o giorni da svolgere con tale modalità, unitamente ad un sistema di verifica sull’effettivo svolgimento delle attività previste.

Assicurare il pieno rispetto, non soltanto formale, del diritto alla disconnessione negli orali serali e nel fine settimana, garantendo al contempo l’effettivo riconoscimento del lavoro che eventualmente venisse volontariamente svolto in tali contesti temporali per venire incontro ad urgenze dell’attività istituzionale.

Favorire l’applicazione delle nuove tecnologie e la “re-ingegnerizzazione” di procedure e processi di lavoro, ivi compresi quelli a rilevanza esterna, in sinergia con lo sviluppo delle competenze e della professionalità delle risorse umane.

Assumere la ricerca del maggior consenso possibile come criterio guida per le sessioni di contrattazione decentrata, sedi elettive per la costruzione di un clima di fiducia reciproca, nel rispetto dei principi fondamentali di correttezza e buona fede e degli obbiettivi di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione organizzativa. In questo quadro, si dovrà lavorare affinché la definizione dei criteri per la distribuzione del trattamento economico accessorio segua il fisiologico percorso della condivisione responsabile – pur nella reciproca distinzione dei ruoli – limitando a casi eccezionali il potere di regolazione unilaterale che la legge pure attribuisce alla parte pubblica (cioè solo ove intervenga uno stallo delle procedure di contrattazione).

Potenziare l’Ufficio per i rapporti con i sindacati, che deve essere consolidato e dotato di personale qualificato che svolga a tempo pieno la funzione di facilitare l’armonizzazione tra le esigenze amministrative e le legittime istanze provenienti dalle parti sociali in piena sinergia con il Delegato del Rettore alle Relazioni Sindacali.

Rivedere profondamente, nel quadro di un processo partecipato che coinvolga ciascun lavoratore e le rappresentanze sindacali, il Regolamento per l’attribuzione della Progressione Economica Orizzontale (PEO), evitando la formazione di rendite di posizione che ostacolano i meccanismi di rotazione, escludendo dalla valutazione attività prive di specifico valore professionale (ad es., la partecipazione nei seggi elettorali o l’assistenza nei test di accesso) e allargando la platea dei potenziali fruitori. Un aspetto che certamente richiede attenzione è l’eccessivo peso attribuito alla valutazione della “eccellenza”, che peraltro riceve una doppia premialità (sia in sede di valutazione della performance, sia in sede di attribuzione della PEO).

Nell’ambito delle necessarie modifiche da apportare allo Statuto, promuovere una larga consultazione su alcune questioni di natura statutaria relative al personale TAB (tra le quali le modalità di partecipazione all’elezione del Rettore, il funzionamento della recentemente istituita Consulta del Personale), per valutare il livello di gradimento del personale su questioni così rilevanti e, ove eventualmente necessario, intervenire per introdurre nuove regole maggiormente condivise.

Predisporre annualmente, per ciascun componente del Personale TAB, un progetto formativo individuale, la cui definizione avvenga con un processo, partecipato dal lavoratore stesso, che coinvolga i diversi livelli gerarchici fino al Dirigente competente e che miri al rafforzamento di competenze di carattere generale (informatiche, linguistiche, giuridiche, etc.) insieme a quelle specifiche del ruolo ricoperto (o che si programma dovrà in futuro ricoprire) e a quelle utili per potenziali progressioni di carriera. Il risultato delle verifiche di raggiungimento dei risultati formativi, nelle diverse forme previste, dovrà essere obbligatoriamente richiamato in qualunque valutazione delle performance individuali.

Favorire l’accesso del Personale TAB all’Offerta Didattica dell’Ateneo prevedendo: posti riservati, in forma totalmente gratuita, in tutti i Corsi di Studio, Master, Summer e Winter School, Convegni e Seminari i cui contenuti e obiettivi formativi incrocino competenze potenzialmente utili per le attività svolte all’interno dell’Ateneo, da attribuire nel rispetto di apposite procedure comparative; significative riduzioni delle quote di iscrizione e della contribuzione per l’accesso a tutte le altre attività formative organizzate dall’Ateneo, cui il Personale TAB sia interessato per pura propensione culturale, indipendentemente dalla loro utilizzabilità nell’attività svolta.

Garantire a tutto il Personale dell’Ateneo e alle famiglie l’accesso gratuito alle strutture del Sistema Museale di Ateneo;

Programmare un servizio online di appuntamenti relativi a “pillole” di formazione da svolgere nella propria sede di servizio (Es. ☕ Smart Cafè, che si svolga tutte le mattine dalle 9:00 alle 9:30 con link a specifici argomenti predeterminati).

Prevedere la sottoscrizione di apposita convenzione tra AOUP e Università per consentire al personale universitario in servizio nelle strutture Aziendali di partecipare agli eventi formativi organizzati per il Personale dipendente per l’arricchimento delle competenze trasversali.

Correlare direttamente il numero di P.O. destinati al reclutamento e alle progressioni del Personale TAB e di quello docente alle cessazioni intervenute nello specifico comparto, cercando di mantenere costante il rapporto in caso di piani straordinari di assunzione del personale docente.

Riservare alle Progressioni Economiche Verticali il massimo numero di Punti Organico consentiti dalle norme vigenti, utilizzando altresì per i concorsi del Personale TAB procedure analoghe a quelle in atto impiegate per il personale docente per favorire, in un’ottica di assoluta legittimità e valorizzazione del merito, le più ampie possibilità di progressione di carriera.

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