Una governance di Ateneo al servizio delle missioni istituzionali

Il sistema di autogoverno che la Costituzione e le Leggi italiane prevedono per le università è volto a preservare il sistema della ricerca e dell’alta formazione da influenze esterne e a consentire il migliore adattamento allo specifico contesto in cui opera ogni ateneo.

Il cuore di tale sistema è ovviamente lo Statuto di ciascun Ateneo, insieme ai regolamenti collegati e alle prassi che ne conseguono. Lo Statuto, pur mantenendo il carattere di una Carta fondamentale i cui principi ispirano gli indirizzi strategici e le scelte degli Organi monocratici e collegiali dell’Ateneo, deve essere considerato un sistema dinamico, in continua evoluzione e pertanto da assoggettare a periodici aggiornamenti per consentirne l’adeguamento non solo al quadro ordinamentale ma anche a quello sociale ormai in evoluzione ancora più rapida. Lo Statuto dell’Università degli Studi di Palermo è stato interamente riscritto, in seguito all’approvazione della legge 240/2010, ed è stato più recentemente aggiornato per introdurre alcune ulteriori modifiche.

Nonostante tali interventi, la formulazione attuale dello Statuto della nostra università mostra alcuni limiti, in particolare con riferimento a temi quali la parità di genere nel Consiglio di Amministrazione e la disomogenea rappresentanza dei Dipartimenti nel Senato Accademico e il suo ruolo, giusto per citarne alcuni, per sanare i quali saranno necessari degli ulteriori interventi correttivi.

Il vincolo introdotto dalla legge 240/2010 sulla durata del mandato rettorale (sei anni, non rinnovabili), pur presentando il pregio di svincolare il Rettore da logiche di inseguimento del consenso in vista della possibile rielezione, ha, di fatto, contribuito a generare, nel nostro Ateneo come nella maggior parte degli altri atenei italiani, la percezione di un atteggiamento di autonomia del Rettore rispetto alla sua comunità. Sempre meno, infatti, il Rettore è considerato un primus inter pares, con una comunità sempre più distante e con ripercussioni anche sulla capacità di rappresentanza dell’Ateneo presso la CRUI e presso gli altri contesti nazionali o regionali in cui il vertice dell’Ateneo si trova ad operare.

In questo contesto di necessario ripensamento della figura del Rettore come punto di riferimento di una comunità di uguali che collaborano alle fondamentali missioni dell’università, è opportuno valorizzare maggiormente anche il ruolo dei Prorettori. In continuità con lo spirito di massima partecipazione e condivisione che ha contraddistinto il cammino fin qui percorso, oltre ad occuparsi delle specifiche tematiche ad essi delegate, i Prorettori contribuiranno alla proposta politica attraverso una vera e propria Consulta del Rettore, che si riunirà con cadenza regolare per coadiuvare il Rettore nelle sue prerogative, consentendo così di inquadrare l’azione di ciascun Prorettore nel quadro di una strategia complessiva e condivisa. Affinché le scelte del Rettore e della sua Consulta possano interpretare al meglio le sensibilità culturali delle diverse macro-aree, il numero dei Prorettori dovrà essere aumentato, attraverso una modifica di Statuto, per consentire una più completa rappresentatività, di area oltre che di genere. Le deleghe di sistema che comporranno la Consulta del Rettore saranno le seguenti:

  • Didattica e Internazionalizzazione;
  • Diritto allo studio e Innovazione dei processi di apprendimento;
  • Edilizia e Valorizzazione del Patrimonio Architettonico;
  • Inclusione, Pari Opportunità e Politiche di Genere;
  • Qualità, Sviluppo e Rapporti con i Dipartimenti;
  • Ricerca, Trasferimento Tecnologico e Rapporti con l’Amministrazione;
  • Terza Missione, Pianificazione Strategica e Cooperazione con il Territorio;
  • Vivibilità e Benessere lavorativo.

Tra queste deleghe, stante le attuali regole statutarie che limitano a 4 il numero dei Prorettori, ne verranno in prima applicazione indicate 4 come Prorettorati, rispettando fin dall’inizio il principio della parità di genere. Le restanti 4, che assumeranno formalmente la carica di Prorettore dopo la modifica di Statuto, avranno comunque fin dall’inizio del mandato il medesimo ruolo dei primi.

Ogni Prorettore, affiancato da collaboratori di diversa area di appartenenza e da un gruppo di delegati su materie specifiche collegate con il Prorettorato, avrà il compito di seguire l’attuazione del programma di governo nell’interazione con gli Uffici, con il Senato Accademico, con il Consiglio di Amministrazione, per il tramite di un indispensabile confronto con gli altri Organi dell’Ateneo (a partire dai Direttori dei Dipartimenti e dai Coordinatori dei Corsi di Studio) e con tutte le componenti coinvolte per il miglior raggiungimento degli obiettivi di qualità e sviluppo dell’Ateneo. I Prorettori avranno anche il diritto di partecipare, su invito del Rettore e senza diritto di voto, alle sedute del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione e alle relative commissioni istruttorie in relazione agli argomenti trattati. Nella definizione dell’intero gruppo di Prorettori sarà posta massima attenzione al rispetto del principio della parità di genere, requisito indispensabile per una comunità che fondi le proprie basi sulla valorizzazione della diversità delle sensibilità e dei punti di vista.

Alla Consulta del Rettore parteciperanno, in funzione degli argomenti trattati, anche i colleghi che assumeranno ruoli centrali (alcuni dei quali ancora da costituire) quali quello di Direttore del Centro per la Sostenibilità, di Direttore del Centro di Alti Studi Culturali, di Direttore del COT, di Presidente del Consiglio Scientifico, di Direttore della Scuola di Dottorato.

Al fine di dare pienamente e concretamente seguito all’impegno assunto dal Rettore con la presentazione del Programma, la cui elaborazione è stata il frutto di un lungo e ampio confronto con tutta la comunità accademica, al Prorettore Vicario sarà assegnata la delega all’attuazione del programma, al coordinamento delle missioni istituzionali e all’innovazione.

Per materie che richiedano una particolare molteplicità di punti di vista, il Rettore costituirà, inoltre, dei Comitati interdisciplinari che lavorino collegialmente, anche con attribuzione di specifici ruoli ai singoli componenti. Tra questi, in particolare, si prevede la costituzione del:

– Consiglio Giuridico, composto in prevalenza da docenti appartenenti alle diverse aree del diritto e integrato da personale dell’Avvocatura di Ateneo;

– Comitato per l’Edilizia e l’Architettura, composto in prevalenza da architetti, ingegneri, agronomi e integrato da personale dell’Area Tecnica;

– Comitato per i Servizi Informativi, composto in prevalenza da Informatici, Ingegneri elettronici e Ingegneri informatici, Statistici e integrato da personale del SIA.

Gli Organi di Governo, i cui compiti vanno ridefiniti valorizzando maggiormente il ruolo di indirizzo politico-culturale del Senato Accademico, in questi anni non hanno potuto svolgere in maniera completamente soddisfacente i propri compiti, principalmente a causa della tendenza a consentire loro di pronunciarsi solo su delibere predisposte dall’Amministrazione e ad essi in alcuni casi proposte immediatamente a ridosso delle previste sedute. Ciò ha sostanzialmente privato senatori accademici e consiglieri di amministrazione della possibilità di proporre delibere e, soprattutto, di dibattere con la comunità accademica, di cui essi sono rappresentanti eletti, i temi trattati a causa del ridotto tempo tra ricevimento della proposta di delibera e momento decisionale. A ciò occorre aggiungere la circostanza che le proposte di deliberazione predisposte dall’Amministrazione dovrebbero rappresentare l’elemento prodromico a partire dal quale gli Organi di Governo prendono in carico, in modo totalmente autonomo, nel rispetto delle disposizioni vigenti, dello Statuto e delle disposizioni di indirizzo assunte dagli Organi competenti, la trattazione del tema e la conseguente deliberazione. Affinché ciò possa attuarsi concretamente e alla luce delle criticità sopra richiamate, si prevede di predisporre, all’inizio di ciascun anno solare, un calendario di massima di tutti gli adempimenti previsti nel corso dell’anno stesso di modo che tutti i soggetti interessati possano avere contezza non solo del merito di ciò di cui saranno chiamati ad occuparsi ma anche delle tempistiche correlate.

Tali criticità, che hanno evidentemente determinato una verticalizzazione dei processi decisionali, hanno trovato attuazione anche nei Dipartimenti, nei quali la possibilità di confronto negli organi collegiali è sempre più limitata, anche in conseguenza dell’enorme incremento dei temi in discussione nei Consigli di Dipartimento.

Il Dipartimento rappresenta l’unità funzionale di riferimento dell’organizzazione dell’Ateneo, cui competono tra l’altro tutte le scelte sulla programmazione del personale docente, nel quadro di indirizzi ben definiti dal Senato Accademico e dal CdA. Gli Organi centrali devono comunque mantenere la disponibilità di una limitata quantità di Punti Organico per interventi strategici in un quadro di assoluta trasparenza e condivisione, per garantire la sopravvivenza dei settori più piccoli e la copertura di esigenze didattiche trasversali che i Dipartimenti avrebbero naturali difficoltà ad assicurare.

Il superamento delle criticità individuate impone alcune necessarie revisioni statutarie e regolamentari che, lasciando piena autonomia ai Dipartimenti, consentano organizzazioni meno verticistiche e più efficienti e coinvolgenti.

Un’analoga tendenza alla concentrazione dei compiti sulla figura di coordinamento si è determinata nei corsi di studio. Tale concentrazione ha di fatto determinato un enorme incremento del peso della carica, solo in pochi casi accompagnato da un’adeguata disponibilità di personale amministrativo di supporto. Questo fenomeno, oltre ad aumentare eccessivamente gli oneri in capo ai Coordinatori di Corso di Studio, ha fortemente limitato la loro possibilità di svolgere pienamente il compito di indirizzo culturale dell’offerta formativa e di presidio locale di qualità che il Regolamento Didattico di Ateneo gli attribuisce.

La nuova governance dovrà aumentare l’attenzione al perseguimento della qualità in tutte le procedure e missioni istituzionali, dando nuovo impulso al ruolo del Nucleo di Valutazione e del Presidio di Qualità, cui si dovrà assicurare una continua ed efficace interazione con il Rettore e gli Organi di Governo.

Gli studenti, parte fondamentale della Comunità Accademica, contribuiscono alla governance con una significativa rappresentanza in tutti gli Organi di Governo e con il Consiglio degli Studenti. Il loro ruolo dovrà essere ulteriormente valorizzato assicurando maggiori momenti di ascolto e più dirette forme di partecipazione ai tavoli di confronto, formali ed informali, con Prorettori e Delegati e negli Organi di Governo anche su temi più ampi rispetto a quelli immediatamente riconducibili alle esigenze della popolazione studentesca (Cfr. Scheda sul Campus universitario). Tale rinnovato ruolo passa anche dalla valorizzazione delle Associazioni Studentesche che dovranno essere messe nelle condizioni di potere svolgere effettivamente il loro indispensabile ruolo di rappresentanza della popolazione giovanile nell’Ateneo oltre a stimolare una partecipazione quanto più ampia possibile dei propri associati alla vita dell’Ateneo, nonché a contribuire alla ricchezza e vitalità delle attività culturali.

Nell’ambito delle necessarie modifiche da apportare allo Statuto bisogna promuovere una larga consultazione su alcune questioni relative alla partecipazione del personale TAB alle scelte strategiche dell’Ateneo (tra le quali le modalità di partecipazione all’elezione del Rettore e il funzionamento della Consulta del Personale recentemente istituita), per valutare il livello di gradimento del personale sulle questioni di maggiore rilievo e, ove eventualmente necessario, intervenire per introdurre nuove regole volte all’assunzione di decisioni maggiormente condivise. Ciò nel contesto di un rinnovato rapporto con le rappresentanze sindacali che, nel rispetto dei reciproci ruoli, costituisce il momento di massima condivisione delle scelte strategiche riguardanti la vita e le condizioni professionali dei lavoratori (Cfr Scheda sul Personale TAB, contenente gli Obiettivi e le Azioni funzionali al miglioramento del sistema amministrativo e del benessere lavorativo).

OBIETTIVI

Diffondere la necessaria e realistica consapevolezza, nei diversi ruoli ricoperti all’interno dell’Ateneo, di essere parte di una comunità accademica di uguali, in cui ogni manifestazione di un pensiero differente possa essere accolta ad ogni livello come un indispensabile contributo al raggiungimento del bene comune.

Prevedere una Consulta del Rettore che lo coadiuvi nell’esercizio della funzione di indirizzo strategico riservata alla figura apicale dell’Ateneo, e nella quale i Prorettori potranno alimentare il confronto e l’integrazione di diversi punti di vista e competenze.

Dare massima attuazione, a partire dalle cariche di nomina diretta, al principio della parità di genere.

Rendere effettivo il principio statutario e costituzionale della laicità dell’Ateneo rispetto ad ogni indirizzo politico.

Assicurare un equilibrato sviluppo delle diverse aree dell’Ateneo e rendere effettiva e trasparente l’attività di indirizzo degli Organi di Governo per il perseguimento della Qualità in tutte le attività istituzionali dell’Ateneo.

Aumentare gli spazi di dibattito e di confronto, formali e informali, a tutti i livelli di articolazione dell’Ateneo.

AZIONI

(le azioni che, tra quelle di seguito indicate, richiedono modifiche regolamentari e statutarie sono ovviamente intese come proposte che il Rettore sottoporrà alla valutazione degli Organi di Governo competenti)

Intervenire con una modifica statutaria che preveda tra l’altro:

  1. l’introduzione del Bilancio di Genere, sulla base delle Linee Guida della CRUI, allo scopo di abbattere gli ostacoli culturali e strutturali che determinano l’abbandono della carriera scientifica da parte delle donne e il perdurare, nelle istituzioni, di una forte segregazione orizzontale e verticale, con alcune aree e posizioni ad appannaggio solo di un genere;

  2. il rafforzamento, tra i principi fondanti dell’azione dell’Ateneo, dell’attenzione all’integrazione degli studenti extra-comunitari, alle politiche contro la violenza o la discriminazione, alla valorizzazione e salvaguardia dell’ambiente e del patrimonio culturale, a partire da quello dell’Ateneo;

  3. l’ampliamento del numero dei Prorettori e la precisa definizione della loro funzione e delle loro prerogative (ad esempio, la partecipazione alle commissioni istruttorie degli Organi di Governo), finalizzati alla costituzione di una Consulta del Rettore che discuta in maniera collegiale e con gli Organi di Governo dei più importanti indirizzi di governo, anche con l’ausilio di alcune figure rilevanti per temi strategici (per esempio, la sostenibilità, le pari opportunità, etc.);

  4. la modifica della composizione del Senato Accademico per consentire una più equilibrata presenza, auspicabilmente totale nella misura in cui il loro numero lo consenta, dei Direttori di Dipartimento;

  5. l’introduzione nelle regole di elezione del Consiglio di Amministrazione di criteri più stringenti per il rispetto effettivo della parità di genere, anche sulla base di modelli previsti in altri Atenei (ad esempio, quello di Roma “La Sapienza”);

  6. la decadenza del Rettore, dei Direttori di Dipartimento e dei componenti degli Organi Collegiali di Governo in caso di candidatura a ruoli politici;

  7. l’introduzione della possibilità che le Giunte di Dipartimento svolgano compiti deliberanti, nei limiti di quanto previsto dalle norme vigenti e lasciandone al singolo Dipartimento l’autonoma regolamentazione;

  8. l’introduzione del principio della tempestività dell’azione amministrativa, contabile e delle procedure di acquisto, istituendo altresì appositi meccanismi premiali volti a favorire una corretta ed efficiente gestione delle risorse.

Prevedere una verifica collegiale di metà mandato sulla rispondenza dell’operato della governance a quanto indicato nel documento programmatico presentato all’atto della candidatura e sull’eventuale necessità di aggiornamento del programma di governo accademico per garantire la perfetta coerenza alle mutate condizioni.

Modificare i regolamenti di funzionamento del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione per consentire alle loro Commissioni (o ad un certo numero di componenti di ciascun organo) di proporre testi di delibera, che verranno discussi all’interno degli organi previa acquisizione di un parere tecnico-giuridico da parte degli uffici interessati.

Proporre criteri di assegnazione delle risorse (Punti Organico, fondi per la ricerca, borse di dottorato, etc.) che non creino disparità tra le diverse macroaree scientifico-culturali, prevedendo, ove necessario, interventi perequativi laddove si rilevi o ci si attenda uno squilibrio.

Perseguire, in tutte le attività istituzionali dell’Ateneo e nelle politiche di reclutamento e di progressione di carriera, il raggiungimento della più elevata qualità, da ottenere attraverso la promozione di un sempre più convinto senso di appartenenza all’istituzione universitaria ed il riconoscimento del principio del merito nel reclutamento e nelle progressioni di carriera.

Valorizzare l’attività di indirizzo e decisionale degli Organi di Governo verso i Dipartimenti, prevedendo la valutazione attenta dell’idoneità delle politiche di reclutamento da essi proposte per favorire la crescita equilibrata dell’Ateneo e di tutti i suoi Settori Scientifico-Disciplinari e riservando una piccola quota delle risorse per interventi strategici.

Prevedere incontri periodici tra il Presidente del NdV e quello del PQA con la Consulta del Rettore, con il Senato Accademico e con il Consiglio di Amministrazione, non considerando le attività svolte da NdV e PQA come meri adempimenti formali ma intendendoli, invece, come strumenti necessari ed utili per collocare la qualità al centro di tutte le scelte strategiche dell’Ateneo.

Prevedere l’organizzazione periodica di assemblee di Ateneo o di macroarea su temi specifici di ampio interesse generale che possano arricchire il programma di governo accademico.

Prevedere la tempestiva pubblicazione degli Ordini del Giorno degli Organi di Governo e, fatte salve specifiche motivazioni di urgenza e nel pieno rispetto dell’autonomia deliberativa degli Organi, anche la preventiva pubblicazione su Rete intranet di Ateneo dei testi regolamentari in discussione, per consentire ad ogni componente della comunità accademica di fare pervenire tempestivamente eventuali osservazioni o contributi.

Prevedere la tempestiva pubblicazione dei Verbali degli Organi di Governo.

Revisione periodica del sistema di attribuzione degli obiettivi annuali al Direttore Generale e ai Dirigenti dell’Ateneo per garantire la loro coerenza con le politiche strategiche dell’Ateneo.

Introdurre in tutte le strutture dell’Ateneo, dai Consigli di Corso di Studio ai Dipartimenti alle Segreterie degli Studenti, il principio della piena distinzione dei compiti tecnico-amministrativi non direttamente legati a competenze specifiche della componente docente, da affidare al personale TAB, dai compiti didattici o di ricerca, da affidare ai docenti.

Riconoscere un supporto economico adeguato ai Corsi di Studio attraverso specifiche voci del Bilancio di ateneo, unitamente ad un significativo incremento del supporto amministrativo e a un’indennità economica ai Coordinatori, oggi gravati da un eccessivo carico di lavoro amministrativo-gestionale.

Porre il Bilancio di Genere al centro dell’attività di indirizzo e di sviluppo dell’Ateneo valutando l’efficacia e la sostenibilità delle misure adottate, in un processo di continuo miglioramento dei risultati ottenuti e segnalando contraddizioni e opportunità.

Utilizzare il Bilancio Sociale e della Sostenibilità per rendere pienamente effettivo il ruolo dell’Ateneo come guida e punto di riferimento culturale della comunità locale.

Attribuire una specifica delega rettorale per il monitoraggio dell’efficienza e tempestività delle procedure di Ateneo e la ricezione e smistamento agli Organi competenti delle segnalazioni e delle proposte provenienti da docenti, personale TAB o strutture centrali e decentrate finalizzate al superamento di criticità individuate o comunque al miglioramento dell’efficienza.

Implementazione di un cruscotto direzionale, basato su data warehouse completi ed aggiornati, finalizzato al monitoraggio in tempo reale degli indicatori di performance della Didattica, della Ricerca, della Terza Missione e della gestione amministrativa e finanziaria, che assicuri una piena ed immediata fruizione, in primis, a tutti i componenti degli Organi Collegiali di Governo (SA, CdA, NdV, PQA).

Rivedere il Sistema Amministrativo di Ateneo aumentando il numero delle Aree Dirigenziali, tra le quali dovranno essere a regime previste almeno quelle competenti per: Didattica, Ricerca, Terza Missione, Internazionalizzazione, Servizi Tecnici, Servizi Informativi, Segreteria e Servizi agli Studenti, Patrimonio e Negoziazione, Servizi Finanziari, Qualità e Programmazione.

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