OBIETTIVO 5

UN NUOVO SENSO DI COMUNITÀ ACCADEMICA

La Costituzione Italiana riconosce alle università una forte autonomia, tesa a preservare la cultura, la ricerca e l’alta formazione dalle possibili influenze del “potere” politico. La legge 240/2010 è intervenuta a modificare parzialmente questo assetto, limitando l’autonomia e introducendo una logica aziendalista che ha fortemente limitato il ruolo dei Senati Accademici, amplificato quello del Rettore ed introdotto una forte verticalizzazione dei processi decisionali, favorita dall’indebolimento dei corpi intermedi. Questo processo è stato accompagnato dall’introduzione di una burocrazia sempre più invasiva, ispirata ad un principio di controllo capillare ed asfissiante che ha spesso paralizzato le attività istituzionali degli Atenei.

Le regole di distribuzione dei fondi hanno inoltre creato meccanismi di competizione tra gli Atenei che ne hanno fortemente approfondito il distacco, secondo linee di demarcazione coincidenti con quelle del diverso sviluppo economico-sociale delle varie aree del Paese.

L’Università di Palermo è oggi chiamata ad inserirsi, pur mantenendo una chiara autonomia da partiti o coalizioni, nell’attualeprocesso di riconsiderazione degli indirizzi sul sistema universitario, contribuendo ad orientare il dibattito nazionale attraverso la ripresa di un ruolo politico all’interno della CRUI e intervenendo per modificare gli orientamenti ministeriali e dell’ANVUR che penalizzano le università meridionali e l’intero comparto universitario. In questo senso sarà necessario stabilire relazioni con gli altri Atenei meridionali, per stimolare un cambio di orientamento che assuma l’obiettivo della coesione territoriale e promuova interventi che tengano pienamente conto, nell’assegnazione delle risorse agli Atenei, delle differenze di contesto.

Questo ruolo potrà essere svolto in maniera efficace soltanto se l’Ateneo riuscirà ad organizzarsi, anche al proprio interno, come una comunità fortemente coesa e capace di promuovere il valore della cultura, della ricerca scientifica e della qualità, senza scadimenti in logiche iper-competitive che favoriscano alcune aree rispetto ad altre o che lascino spazio a processi di marginalizzazione di alcuni ambiti o settori (gli stessi processi che tendono a penalizzare alcuni Atenei rispetto agli altri e che non ci renderebbero credibili se li contrastassimo anche dentro l’Ateneo).

Un Ateneo impegnato su questi fronti deve anche riconoscere al massimo livello i valori dell’uguaglianza delle opportunità e della valorizzazione delle differenze, partendo da un’analisi delle condizioni (genere, salute, stato civile, etc.) che influiscono sui percorsi professionali e di studio, mirando ad assicurare a ciascuno le stesse possibilità di crescita e realizzazione, anche in attuazione dei principi di uguaglianza e solidarietà sanciti dalla Costituzione. In questo quadro, un ruolo centrale assume il Comitato Unico di Garanzia (CUG), chiamato anche a favorire l’ottimizzazione della produttività del lavoro e assicurare la valorizzazione del benessere lavorativo.

Nel più ampio problema della parità delle opportunità, che coinvolge tra l’altro anche i temi della disabilità, un aspetto di estrema rilevanza è quello delle politiche di genere. Sebbene in un contesto culturalmente evoluto come quello universitario siano molto contenute le discriminazioni legate al genere, è infatti particolarmente evidente la limitatezza della presenza di donne tra i docenti, soprattutto nelle fasce più alte (le donne ordinarie sono solo il 23% del totale dei professori di I fascia) e in generale nei ruoli apicali. I dati locali e nazionali, inoltre, dimostrano ancora oggi una minore velocità media delle carriere delle donne, soprattutto nelle fasi della vita in cui il peso del lavoro di cura familiare, che ancora grava maggiormente sul genere femminile, limita le opportunità di crescita professionale. È pertanto necessario prevedere adeguati interventi che aiutino a compensare tali squilibri e ad assicurare una presenza paritaria delle donne in tutti gli organi di governo.

La creazione di un forte spirito di comunità e di appartenenza passa anche da scelte equilibrate ed ispirate alla valorizzazione del merito nelle politiche di potenziamento e sviluppo del personale.

Il punto di partenza in tale ambito deve essere necessariamente rappresentato dall’esigenza di invertire il processo di riduzione del personale docente, contrattosi del 27% nell’ultimo decennio a fronte di una media nazionale del 12%. Il sistema universitario nazionale ha già intrapreso questa strada da qualche anno, mentre il nostro Ateneo, pur avendo raggiunto una condizione di sostanziale stabilità del numero dei docenti, non ha ancora ripreso la crescita e continua ad impegnare una quantità di Punti Organico inferiore a quelli che il ministero autorizza per il turn-over sulla base di una valutazione di solidità finanziaria. È pertanto necessario, pur mantenendo un’impostazione prudente e lungimirante, abbandonare atteggiamenti troppo conservativi che, considerate le metodologie di distribuzione delle risorse, finiscono per penalizzare l’Ateneo condannandolo ad un continuo ridimensionamento. La quota premiale del FFO è infatti direttamente correlata al numero di docenti dell’Ateneo (più precisamente, al suo peso percentuale su base nazionale) e alla quantità di P.O. impiegati per la programmazione del personale docente, con la conseguenza che le scelte di austerità riducono significativamente le entrate future innescando un circolo vizioso di declino dal quale diventa sempre più difficile uscire. Le regole per la progressione dei RTD dal contratto iniziale alla proroga alla tenure track devono accompagnare tale processo, semplificando il passaggio a RTD-B (che oggi richiede ai Dipartimenti un eccessivo numero di P.O.) e favorendo l’impiego di risorse finanziarie esterne (come ad esempio quelle del bando PON AIM che ha consentito l’ingresso di numerosi ricercatori in tutte le aree dell’Ateneo).

Tale impegno nella crescita numerica del numero di docenti (con forti investimenti, quindi, sulle posizioni di RTD) deve essere accompagnato da un equilibrato sviluppo dei ruoli più elevati, assicurato dal mantenimento della separazione tra i “canali” dei RTD e delle progressioni, introdotta con la delibera quadro del CdA del 2016. I recenti Piani Straordinari riservati ai Ricercatori a Tempo Indeterminato hanno di fatto consentito all’Ateneo di prevedere, nel biennio 2021-22, un numero di posizioni di Professore Associato tali da offrire opportunità di progressione al 75% circa degli attuali Ricercatori Universitari abilitati alla II fascia. La particolare condizione della fascia dei Ricercatori, posta ad esaurimento senza riconoscere l’iniquità del trattamento asimmetrico riservato ai RTD-B, richiede oggi un impegno chiaro per assicurare la fluida e tempestiva transizione alla II Fascia anche del restante 25% di Ricercatori abilitati e di quelli che nei prossimi anni andranno progressivamente conseguendo l’ASN (un impegno estremamente limitato in termini di P.O. e, soprattutto, di risorse finanziarie). Contemporaneamente, si deve porre con forza il tema della numerosità della fascia apicale, che si è fortemente ridotta (ancora una volta, ad UNIPA molto più che nella media nazionale) e che richiede un consistente impiego di risorse per dare chance di progressione ai tantissimi Professori Associati abilitati.

Lo sviluppo del piano di programmazione del personale docente dell’Ateneo deve passare attraverso politiche mirate promosse dal Rettore e dagli Organi di Governo, in piena sinergia con i Dipartimenti, mantenendo chiare le linee di indirizzo politico in coerenza con gli obiettivi strategici dell’Ateneo.

Altrettanto essenziale è l’impegno sulla valorizzazione del Personale Tecnico, Amministrativo, Bibliotecario e Socio-Sanitario, che contribuisce allo svolgimento delle attività istituzionali dell’Ateneo con un ruolo assolutamente centrale di supporto tecnico, amministrativo e informatico, garantendo la legittimità degli atti ed il rispetto degli obblighi di trasparenza, assicurando il funzionamento delle biblioteche e dei laboratori, supportando l’assistenza sanitaria, gestendo le carriere del personale docente e TAB e curando quelle degli studenti.

La piena valorizzazione del Personale TAB richiede il costante mantenimento di un rapporto di condivisione di intenti con il personale docente, fondato sul comune senso di appartenenza alla stessa istituzione. Ciò può svilupparsi solo in un contesto che curi sotto ogni aspetto il benessere lavorativo di ciascun dipendente, assicurando la possibilità di svolgere le proprie attività in luoghi adeguati e accoglienti, valorizzando professionalità maturate e personali inclinazioni, garantendo l’uguaglianza delle opportunità. A tal fine è anche essenziale il mantenimento di costruttive relazioni sindacali che, nel rispetto dei reciproci ruoli, costituiscono il momento di massima condivisione delle scelte strategiche riguardanti la vita e le condizioni professionali dei lavoratori. Nel nuovo contratto collettivo del comparto ricerca la costruzione di un sistema di relazioni sindacali improntato alla correttezza e trasparenza figura tra le condizioni necessarie per realizzare l’interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e allo sviluppo professionale, operando anche come presidio per la prevenzione dei conflitti. Una rinnovata attitudine degli attori istituzionali a diffondere un senso di condivisione e di coinvolgimento collettivo, sostenuta dalla creazione di un clima organizzativo favorevole, potrà in questo quadro evitare l’insorgere di conflitti, nella consapevolezza che la metabolizzazione delle scelte strategiche richiede tempo e sostegno ad ogni livello di governo.

Sebbene l’incentivo più potente allo svolgimento ottimale delle proprie mansioni sia il senso di appartenenza alla propria istituzione e dalla soddisfazione di svolgere bene il proprio lavoro, anche le premialità di natura economica ed i riconoscimenti di carriera svolgono un ruolo importante nella motivazione individuale. Un’amministrazione efficiente deve quindi saper individuare i migliori e premiarli con incentivi, rispettando e valorizzando il merito.

Nel quadro di una ritrovata condivisione di obiettivi, aspetto fondamentale del benessere lavorativo è rappresentato dalla possibilità, da assicurare a ogni dipendente, di accedere alla formazione e all’aggiornamento professionale, che non vanno vissuti come meri adempimenti imposti dalla legge. I piani di formazione devono operare un bilanciamento tra l’aggiornamento normativo e le attività di sperimentazione e problem solving, sganciandosi da un modello eccessivamente basato sulla trasmissione formale della cultura giuridica. L’investimento sul sistema formativo è necessario per valorizzare il capitale umano, diffondendo la cultura dell’apprendimento costante e la consapevolezza che l’organizzazione amministrativa funziona meglio quando le competenze professionali e quelle empiriche sono bene allineate ai ruoli ricoperti.

In ultimo, un aspetto fondamentale dell’organizzazione tecnico-amministrativa è quello delle risorse per il turn-over. Negli ultimi anni, infatti, anche la numerosità del Personale TAB ha subito una forte contrazione, che attualmente ha portato ad una sostanziale parità con il personale docente, raggiungendo un livello che allo stato appare equilibrato e che deve prevedere un adeguato sviluppo delle diverse aree e strutture. In questo ambito devono trovare necessariamente spazio anche adeguate risorse per le Progressioni Economiche Verticali, per assicurare il pieno riconoscimento delle legittime aspettative di progressione di carriera.

La visione di un Ateneo che costruisce la propria forza e identità sulla condivisione delle scelte e sul senso di appartenenza passa da una profonda trasformazione degli atteggiamenti della governance, favoriti da una revisione dello Statuto, da considerare un sistema dinamico da assoggettare a periodici aggiornamenti per adeguarsi non solo al quadro ordinamentale in continua evoluzione ma anche a quello sociale, in ancora più rapida trasformazione. In tal senso appare necessario intervenire, tra l’altro, su temi quali la parità di genere negli Organi di Governo, la rappresentanza dei Dipartimenti nel Senato Accademico ed il ruolo dei Prorettori.

Le prassi devono inoltre favorire un ripensamento della figura del Rettore come primus inter pares, punto di riferimento di una comunità di uguali, che assuma le decisioni nel contesto di un confronto con una Consulta dei Prorettori. A tal fine, il loro numero dovrebbe essere aumentato per consentire una più completa rappresentatività, di area oltre che di genere, affiancando ad ognuno competenze di diversa area di appartenenza e un gruppo di delegati su materie specifiche collegate. Per materie che richiedano una particolare molteplicità di punti di vista (questioni giuridiche, informatiche, dell’edilizia) si dovrà inoltre passare ad una visione collegiale, in cui alla figura del singolo Delegato del Rettore si sostituisca quella di un Comitato interdisciplinare.

Tale impostazione collegiale richiede anche una valorizzazione del ruolo di indirizzo politico-culturale del Senato Accademico e l’attribuzione di un ruolo più attivo e propositivo per i suoi componenti (come per quelli del CdA), consentendo alle Commissioni di proporre delibere e dando sempre il tempo per dibattere con la comunità accademica i temi in discussione.

Il superamento delle criticità connesse con il processo di verticalizzazione delle scelte impone anche alcune necessarie revisioni regolamentari che, lasciando piena autonomia ai Dipartimenti, aumentino il ruolo effettivo dei Consigli anche consentendo di delegare compiti (non soltanto istruttori) alle Giunte di Dipartimento.

Il rafforzamento del carattere collegiale e partecipato delle scelte include necessariamente l’ulteriore valorizzazione del ruolo delle rappresentanze studentesche, cui dovranno essere assicurati maggiori momenti di ascolto e più dirette forme di partecipazione ai tavoli di confronto, formali ed informali, con Prorettori e Delegati e negli Organi di Governo.

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